Психологический портрет сотрудника: зачем он нужен, и как его составить

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Психологический портрет сотрудника: зачем он нужен, и как его составить». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Чтобы понять обязанности и задачи будущего сотрудника, посетите место его работы, понаблюдайте за специалистами организации, которые занимают аналогичную должность, подробно изучите должностную инструкцию, а также другие документы организации, в которых описан функционал вакантной должности и т. д. Данная информация поможет качественнее провести презентацию должности соискателю и оценить его опыт и знания.

Итак, этот портрет работника складывается из подлежащих оценке четырех составляющих:

1. профессиональные знания;
2. деловые качества;
3. индивидуально-психологические и личностные качества;
4. психофизиологические качества.

Рассмотрим их подробнее.

• Профессиональные знания:

Здесь можно рассматривать следующие составляющие:

• общие профессиональные знания (при отборе медицинских сотрудников, специалистов спа и сотрудников, работающих в сфере красоты и здоровья, этот критерий приобретает огромное значение – поэтому для оценки должны использоваться проверка подлинности документов о профессиональном образовании, индивидуальное собеседование и тестирование, либо первичная аттестация персонала);
• знания, умения, навыки безопасного, как для себя, так и для клиента, выполнения работ, входящие в должностные обязанности;
• знания и умения, позволяющие выявлять (диагностировать), предупреждать и ликвидировать опасные ситуации.

Приобретение требуемых знаний и навыков предполагает регулярное повышение квалификации персонала. Однако здесь, не следует перегибать палку. Сделав упор на совершенствование профессиональных качеств специалиста, руководитель может начать растить сотрудника конкурентам, т.к. любой специалист стремится применять полученные знания на практике.

Профессиональное обучение и переподготовка должны быть обоснованы рабочим процессом в спа, заранее спланированы и подготовлены. Обратите внимание на стандарт повышения квалификации врачей – раз в 5 лет! Конечно, в индустрии красоты сроки гораздо короче, но отправлять на профессиональное обучение каждый квартал это непростительная расточительность ресурсами в сфере красоты и здоровья.

• Деловые качества:

Почему-то считается, что деловые качества важны в офисах, однако такие качества как:

• дисциплинированность, ответственность;
• честность, добросовестность;
• компетентность;
• инициативность;
• решительность

важны в сфере сервиса. При чем, для каждой из профессий какие-то качества выйдут на первый план. От того, насколько выражены те или иные качества у сотрудника, можно применять в отношении работника индивидуальную программу развития, разрабатывать критерии оплаты труда и принципы внешней мотивации работника.

Оценивать деловые качества можно по-разному. Кто-то использует психографологию, кто-то «считывает» человека по мимике и жестам, кто-то использует психологическое тестирование в процессе собеседования.

• Индивидуально-психологические и личностные качества:
• мотивация;
• уровень интеллектуального развития;
• эмоциональная и нервно-психическая устойчивость – стрессоустойчивость;
• внимание (объем, распределение, скорость переключения);
• память;
• мышление (особенности мыслительной деятельности, способность к обучению);
• гибкость в общении, стиль межличностного поведения;
• способность к длительному общению в тесном контакте с клиентами.
• отсутствие вредных привычек – злоупотребление алкоголем, наркотическими и токсическими веществами.
• Психофизиологические качества:
• выносливость, работоспособность;
• острота зрения, глазомер, цветовосприятие;
• сенсомоторные реакции (скорость, точность).

И психофизиологические и индивидуально-психологические, личностные и психофизиологические качества кандидатов оцениваются методом психологического тестирования либо специальных методик, применяемых в процессе интервью (собеседования).

Критерии для оценки нового места работы

Важные критерии при выборе новой работы каждый человек определяет для себя самостоятельно. Для одних соискателей на первом месте стоит развитие и подъем по карьерной лестнице, тогда как для других важнее дружеская атмосфера в коллективе.

К самым популярным требованиям, выдвигаемым при трудоустройстве, относятся:

• достойный уровень заработной платы;
• возможность работать по гибкому графику или удаленно;
• близкое расположение работы к дому;
• понятная система премирования;
• официальное трудоустройство, соцпакет, ДМС (медицинская страховка);
• интересные профессиональные обязанности;
• репутация и стабильность организации;
• использование в работе новых современных технологий;
• удобное рабочее место;
• поддержка руководства;
• прохождение обучения за счет компании;
• наличие командировок или, наоборот, их отсутствие;
• корпоративные мероприятия.

Какие пожелания кандидатов нравятся нанимателям, а какие — нет

Чтобы понять, какие требования стоит описывать в резюме, следует выяснить, как к ним относятся сотрудники по подбору персонала и руководители организаций.

Наниматели позитивно реагируют на следующие пожелания:

• Карьерный рост. Большинство руководителей рады видеть в своих будущих сотрудниках амбициозность, стремление саморазвиваться и добиваться поставленных целей.

• Стабильность. Желание человека долго и упорно трудиться в одной компании говорит о надежности его кандидатуры. Многие работодатели высоко ценят данное качество.

• Работа рядом с домом. Указывая этот пункт среди прочих пожеланий к новому рабочему месту, кандидаты, как правило, думают о своем комфорте. Но ожидания рекрутеров заключаются в том, что сотрудник, проживающий недалеко от офиса, не будет опаздывать на работу и торопиться домой после ее окончания, а также при необходимости выйдет на смену в свой выходной.

Не стоит забывать и о том, что пожелания и требования определенного типа могут послужить причиной отклонения вашего резюме.

К ним относятся:

• неоправданно высокие запросы по оплате труда;
• противоречие пожеланий друг другу;
• завышенные ожидания, которые не соответствуют профессионализму сотрудника;
• некорректная форма подачи.

Инструменты для работы

Как же это все узнать, скажете вы.

Для того чтобы получить всю информацию, описанную выше, вам помогут такие инструменты как проективные методики и разные техники сбора информации.

Проективные методики – это настолько простой инструмент, что позволяет сэкономить много времени, которое мы можем затрачивать, прежде чем найдем настоящие мотивы, мотиваторы, характеристики человека. Потому что чаще всего без проективных методов на первой встрече с кандидатом мы будем слышать социально приемлемые и социально ожидаемые ответы. Люди будут стараться выглядеть хорошо в наших глазах, и на ряд вопросов давать не совсем правдивые ответы. С помощью проективных методик при задавании вопросов мы побуждаем отвечать человека неосознанно исходя из особенностей своей личности и своего опыта. Прелесть работы проективными вопросами в то, что они позволяют раскрыться человеку и поделиться той информацией, которой он совершенно не собирался делиться.

Что касается техник сбора информации, то данные техники сбора информации мы применяем не только в отношении людей, которые нас интересуют на конкретную должность, но также и в отношении своих потенциальных партнеров для того, чтобы понимать, с кем мы будем работать. Случается, что должность, на которую вы приглашаете человека, достаточно важна. От принятия решения человека, который занимает ту или иную должность, зависит общая стратегия развития компании (например, в должности топ-менеджера). Для понимания того, что же это за человек, какие у него есть теневые стороны и подводные камни, есть ли контакты с конкурентами, имеются ли судебные решения и другие неприятные скрываемые факты, нам необходимо использовать дополнительные инструменты сбора информации. И здесь на помощь приходят различные открытые информационные ресурсы, базы данных. Благодаря им мы можем узнать еще больше информации до того, как мы увидим кандидата. Здесь вам на помощь придут не только специализированные сайты, но и качественный анализ резюме или то, что мы называем интернет разведкой, как то например, что анализ социальных сетей. Ведь если со знанием дела подойти к этому вопросу, то практически всю подноготную можно рассказать о человеке, только используя его профиль в сетях. Конечно же, нужно понимать, что наполняемость страниц в социальных сетях часто – это рафинированный идеальный образ человека. Это то, каким бы человек хотел представить себя обществу. Поэтому здесь имеется доля погрешности. Но, тем не менее, нас будет интересовать все, что человек о себе рассказывает. А именно: какие фотографии выкладывает, и какие ставит в качестве аватара, какие посты добавляет, репосты каких надписей и изображений делает, группы, интересные страницы, отметки «Нравится», заполненная информация о себе, статусы, количество друзей, количество подписчиков и т.д. Все то, что выкладывается человеком – выкладывается исходя из его картины мира, опыта, системы ценностей и убеждений. В данном случае работа с социальными сетями предполагает отсутствие случайных элементов.

Как описывать вакансии человеческим языком

1. Снимая заявку, выделите для себя три основных требования, на которые вы будете опираться при описании вакансии.
2. Чтобы помочь заказчику выделить нужные требования, предложите ему сравнить идеального кандидата с кем-то из ваших знакомых.
3. Учитывайте канал размещения вакансии, вашу целевую аудиторию и ключевые преимущества вашей компании.
4. При описании вакансии пользуйтесь принципами инфостиля:
   • Расшифровывайте абстрактные понятия.
   • Добавляйте конкретики.
   • Избегайте штампов и канцелярита.
   • Пишите простыми предложениями.
   • Избегайте страдательного залога.
5. Тестируйте разные заголовки и структуру вакансий. Новый заголовок может поднять вакансию выше в поисковой выдаче джоб-сайта, а по-новому расставленные акценты в описании вакансии повышают шансы того, что кандидат откликнется на нее.
6. Пользуйтесь писательскими лайфхаками:
   • Возьмите чистый лист и напишите письмо другу, где вы по памяти опишете открытую вакансию, все требования к кандидатам и условиям работы.
   • Воруйте удачные формулировки из резюме кандидатов.
   • Ведите писательский дневник с интересными фразами и предложениями из самых разных источников. Вы можете использовать их, чтобы сделать свой текст живее.
7. Следите, чтобы вакансия не была слишком длинной, а структуры разделов варьировались.

Что такое оценка персонала?

Оценка персонала — регулярный анализ компетенций, эффективности, профессионального роста и результатов работы сотрудника в компании с предоставлением обратной связи. Оценка персонала является частью Системы управления эффективностью, которая включает все рабочие взаимодействия между сотрудником и руководителем.

Иногда термин “оценка персонала” могут путать с “аттестацией” — законодательно предусмотренной проверкой, которая определяет, насколько уровень подготовки и квалификации работника подходит для его должности. “Оценка персонала” имеет более широкое значение. Она анализирует не только уместность сотрудника на данном рабочем месте, а также его эффективность в достижении целей и как они влияют на благополучие и развитие компании или, наоборот, приносят урон, к примеру: финансовые потери из-за невыполнения задач, не разделение ценностей компании, негативное влияние на атмосферу в команде и т.д.

Оценка персонала — непрерывный цикл, который состоит из таких HR-этапов:

• планирование: заранее разрабатываются, прописываются цели, желаемые результаты и компетенции для каждой должности;
• мониторинг: наблюдение за прогрессом, производительностью сотрудника и соответствие компетенциям;
• развитие: разработка индивидуального плана обучения и рабочих задач;
• рейтинг: анализ оценок и подведение итогов;
• награждение: признание хороших результатов и словесное/материальное поощрение.

У медали всегда есть две стороны. О преимуществах оценки сотрудников мы уже поговорили, пришло время рассказать о возможных минусах. Спешим вас успокоить, их не так уж много:

• подготовка к оценке может занимать много времени, но, к счастью, часть рутинных процессов и аналитику можно автоматизировать с помощью HRM-систем;
• из-за симпатий или антипатий сотрудники могут несправедливо оценивать коллегу;
• недоверие к оценке может привести к разногласиям в команде;
• для определенной компании необходимо подбирать свой метод, все методы не могут быть одинаково практичны для широкого использования;
• определенные методы оценки могут проводиться и анализироваться только сертифицированными специалистами.

Кому лучше проводить собеседование?

Собеседование с медицинским представителем довольно специфическое. Для правильного оценивания кандидата интервьюеру необходимо знание медицинской терминологии, принципов формирования продаж и рекламных компаний, которое у HR-специалиста отсутствуют.

Рекрутер проводит первый отсев, просматривая все поступившие резюме на предмет соответствия требованиям. Беседует с отобранными кандидатами по телефону, при котором формирует свое мнение о каждом соискателе, составляет его психологический портрет.

Лишь малая часть кандидатов доходит до личного собеседования с линейным руководителем, который сможет оценить уровень их специальных знаний. Ему необходимо выяснить, хватит ли кандидату опыта, знаний для успешной работы в компании.

Если рекрутер оценивает кандидата с точки зрения его способности вписаться в коллектив, то непосредственный начальник ставит уже реальные задачи и его больше волнует уровень компетенций соискателя, позволяющих ему справляться с работой.

Индивидуальная беседа

Индивидуальная беседа с кандидатом важна для создания доверительной обстановки и получения первичной информации.

Очень важно здесь предоставить кандидату всю техническую информацию о целях проведения исследования, объяснить, какую пользу дадут результаты, мотивировать на сотрудничество.

Уточнить все вопросы по поводу конфиденциальности полученных результатов.

В ходе беседы следует выяснить потребности кандидата, его заинтересованность, ожидания и другие аспекты его личности.

В беседе можно прояснить биографические данные и профессиональные достижения кандидата, определить его мотивацию, умение общаться, контролировать эмоции и многое другое.

Например , в ходе беседы с менеджером по продажам мы можем узнать, что интересно человеку, как он продавал, что хочет от будущей работы, определить уровень его амбиций и реальных достижений.

Это поможет нам расставить акценты в исследовании свойств личности для более глубокого изучения отдельных моментов.

В результате проделанной работы мы получаем полный психологический портрет кандидата: особенности свойств личности, уровень развития навыков, особенности характера, уровень стресса и адаптации и др.

Опираясь на эти знания, мы можем определить перспективы его развития как в личностном плане, так и в плане деловых качеств, построить систему мотивации.

Результаты исследования дают возможность определить соответствие личности занимаемой (либо вакантной) должности, потенциальные возможности, наметить план обучения. Это дает компании возможность набрать высококвалифицированный персонал, создать внутреннюю систему мотивации, оценки и обучения персонала и свой кадровый резерв.

Если сравнивать время и силы, затраченные на составление психологического портрета кандидата, с пользой, полученной в результате, в виде набора и развития высококвалифицированного персонала, то становится ясно, что второе оправдывает первое, — это именно то решение проблемы кадров, которое моментально приносит свои плоды!

Тема данной курсовой работы «Портрет «идеального» работника организации». Выбор пал на данную тему, в связи с тем, что она является актуальной, поскольку есть степень важности в раскрытии данной проблемы. При всей необходимости и важности знания организации и структуры предприятия, не менее значимым является умение организовать работу сотрудников этой организации, их поведение в коллективе и профессиональные качества. Характеристики актуальности связаны с возможностью решения практической значимости работы.

Чётко сформулированное представление о том, какими качествами должен обладать человек, претендующий на ту или иную должность позволит минимизировать временные затраты на поиски сотрудника и облегчить принятие решения при выборе из нескольких кандидатов. При подборе персонала необходимо помнить, что идеальный сотрудник — это не «человек приятный во всех отношениях», а профессионал, соответствующий должностным требованиям.

Целью курсовой работы является исследование приоритетных качеств идеального работника организации.

Для достижения поставленных целей необходимо решить следующие задачи:

Изучить научную литературу;

Выявить необходимые качества для идеального работника;

Овладеть специфическими методами исследования.

Основные требования организации в поиске «идеальных» сотрудников определяются из жизненных приоритетов организации. Перед выдвижением требований предприятие осуществляет прогноз и планирование функционирования предприятия, обеспечение производственной мощности путем необходимого количества эффективного и квалифицированного персонала.

Объектом курсовой работы являются личностные качества сотрудников. Предмет — методы достижения данных качеств.

Идеальный работник организации — это залог успеха и процветания организации.

В настоящее время работа с персоналом имеет непосредственное отношение к проблемам безопасности, где главной проблемой является диагностика надежности. Специалисты выделяют несколько критериев надежности персонала: профессиональная надежность, психологическая надежность, моральная надежность.

Все люди отличаются друг от друга, и отношения, складывающиеся между ними, различны. Кого-то мы принимаем, а с кем- то не находим общего языка, кто-то к нам прислушивается, а кто-то не воспринимает всерьез. Люди по-разному воспринимают информацию, что-то усваивается легко и надолго, что-то не укладывается в голове ни при каких условиях. Порой работники не находят логического объяснения тому, что в конце концов порождает стрессовые ситуации в профессиональной сфере. Чтобы ответить на эти вопросы, прежде всего, необходимо разобраться в личности, определиться с приоритетами, сильными и слабыми сторонами работника, а так же понять, чем они отличаются друг от друга.

Глава 1. Теоретико-методологические проблемы поиска идеального сотрудника организации

С чего начинается поиск нового специалиста для фирмы? С составления кадровой заявки. Это единственный способ отсеять «неправильных» кандидатов. Как уместить на одном листе бумаги все, что нужно знать для подбора идеального работника? Это несложно, если четко следовать правилам.

Пункт первый: должность и обязанности. Нередко считается, что кадровая заявка составляется исключительно для рекрутинговых фирм, чтобы они могли по ней, как по фотографии, выбрать из множества соискателей того, кто наиболее полно соответствует вакантной должности. Но на самом деле заявку в обязательном порядке должен лично составлять каждый руководитель, озабоченный кадровыми проблемами. Даже в тех случаях, когда он намерен решать их лично или силами своих менеджеров.

Пункт второй: образование и опыт . Затем следует перейти к описанию требований, предъявляемых к новому сотруднику. Какими навыками и опытом работы должен обладать человек, чтобы справиться с возложенными на него задачами?

Стандартный пункт кадровой заявки — образование. Нередко обязательно высшее. Но далеко не всегда разумно на этом настаивать. Гораздо важнее не диплом университета, а навыки и знания, которыми реально обладает специалист. Например, вместо того чтобы искать аналитика-маркетолога с профильным университетским дипломом, достаточно написать, что нужен человек, знающий теорию вероятности, владеющий техникой факторного и кластерного анализа. По сути, такими знаниями может обладать и выпускник любого технического вуза.

К тому же «высшее образование» не гарантирует филигранного владения профессией.

Но, безусловно, бывают вакансии, для которых важно найти человека с определенным дипломом.

Пункт третий: пол и возраст . Следующая часть заявки — пол и возраст будущего работника. По наблюдениям специалистов-кадровиков, работодатели редко обосновывают эти требования и указывают их автоматически. Насколько на самом деле они важны?

Правило первое. Если нет строгих профессиональных требований, не стоит ограничивать свой выбор только мужчинами или только женщинами. Но если внутренний голос все же советует произвести отсев кандидатов по половому признаку, следует точно сформулировать для себя, почему именно человек определенного пола может лучше делать то или иное дело. Безусловно, такие случаи встречаются. Например, мужчины лучше проявляют себя в должностях, связанных с длительными командировками. Очень мало шансов и на то, что женщина будет хорошим руководителем в чисто мужском коллективе, особенно если он состоит из «возрастных» сотрудников, бывших военных или программистов. Если же надлежащего объяснения своему «сексизму» не находится, логично исключить этот пункт из заявки и тем самым вдвое увеличить число потенциальных кандидатов.

Правило второе. Не следует преувеличивать значение возраста сотрудника. Нужно опять-таки честно сформулировать себе самому, чего вы хотите, когда пишите, что согласны принять на работу человека «не старше 40 лет». Зачастую ставя такой потолок, работодатель на самом деле ищет не молодого работника, а гибкого, обучаемого, способного расти. Но в таком случае именно об этих качествах, а вовсе не о возрасте, должна идти речь в заявке. А следовать стереотипам нерационально.

Пункт четвертый: личные характеристики . В кадровой заявке нужно обязательно указать требования к внешности и социальному статусу будущего сотрудника. Например, для менеджера по продаже компьютеров работодатель может составить такой список необходимых личностных качеств: «привлекательная внешность, умение флиртовать, рассказывать анекдоты; интеллигентная, обеспеченная семья». Каждое из этих требований имеет свое объяснение. Человеку с приятной внешностью легче будет завязать контакт с покупателем, чем продавцу с

физическим недостатком. А менеджеру, привыкшему жить в достатке, будет проще предлагать дорогую аппаратуру, чем сотруднику, который даже боится вслух произнести ее стоимость.

Если в компании приняты жесткие корпоративные требования к одежде и прическе, об этом тоже стоит указать в заявке

Особый пункт кадровой заявки — это личные качества.

Как показывает практика кадровых работников, личных качеств в заявке не должно быть больше трех. Иначе они начинают повторять друг друга. Если же выбрать самые главные никак не удается, можно поступить так. Изложите на листе бумаги 15 качеств, а потом методом исключения оставьте три, без которых обойтись действительно нельзя. Вероятно, что из них будут вытекать и большинство остальных. Например, сотрудника-лидера наверняка будут отличать целеустремленность, нацеленность на результат и работоспособность. Важно обратить внимание на то, чтобы качества, которые включаются в заявку, не исключали друг друга. Например, нередко работодатели одновременно требуют от кандидатов общительности и усидчивости, аналитического склад ума и лидерских способностей. Но такие универсальные люди редко встречаются. У большинства руководителей есть и сугубо индивидуальные пристрастия, о которых не стоит стесняться сообщить в заявке, которая подается в кадровое агентство. Иначе опять-таки будет потеряно много сил и времени. Рекрутеры будут присылать руководителю претендента за претендентом, и все они не подойдут. Почему? Ну, скажем, потому, что директор компании — убежденный монархист. Он ищет в качестве помощника себе подобного, но никто об этом не знает.

На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

После предварительного отбора кандидатов нужно собрать как можно больше информации об этих специалистах. Эта информация, как показывает практика, позволяет сразу же отсеять до 80% претендентов, а для оставшихся подобрать наиболее подходящие методы дальнейшей проверки. Кстати, ни одна западная фирма не возьмет на работу специалиста, допустившего хотя бы одну неточность в автобиографии и резюме. [2].

Умение нанимать на работу подходящих людей — один из величайших талантов, которыми может обладать менеджер. По мнению теоретика менеджмента и известного американского бизнесмена Харви Маккея, характеристикам доверять нельзя, а претендент, естественно, всегда старается показать «товар лицом» (если он это делает умело, им стоит заинтересоваться!), поэтому огромное значение приобретает способность разбираться в людях.

С методикой Маккея можно и не согласиться, но принять ее к сведению и почерпнуть кое-что для себя стоит. А последовательность этапов отбора персонала зависит в основном от специфики деятельности фирмы.

Ступени процесса отбора. Решение при отборе обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры. Естественно, что большинство предприятий используют не все ступени – все зависит от характера вакансии.

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Чаще всего с кандидатом беседует специалист отдела кадров. При этом на предприятиях применяются некоторые общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств.

Ступень 2. Заявление бланка анкеты и автобиографической анкеты. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора. Анкета должна составляться отдельно для каждого типа работы и организации.

Ступень 3. Беседа по найму. Цель беседы по найму – рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов. Лучше всего заранее подготовить список вопросов, в дальнейшем можно от списка отклоняться, а можно идти строго по списку.

Ступень 4. Тесты по найму. Это один из тех методов, которые облегчают принятие решения по отбору. Тест – средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти тесты на предмет оценки наличия способностей или склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте. Примерами таких тестов могут быть тест на вождения (для водителя), стандартные тесты по машинописи и стенографии (для секретаря), тест на психомоторные способности, тесты личных качеств и т.д.

Ступень 5. Проверка отзывов и рекомендаций. При подаче заявлений о приеме на работу кандидаты могут предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Их желательно проверить. Это может стать одним из наиболее объективных типов информации для предсказания будущего поведения заявителя на рабочем месте.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Причины для проведения медицинского обследования следующие:

• в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций необходимо знание физического состояния заявителя на момент найма
• необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней
• необходимо определить, может ли заявитель физически выполнять предлагаемую работу.

Работники отделов кадров анализирует эффективность методов отбора, используя так называемый коэффициент отбора:

Коэф. отбора =

Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претендентов на вакантную должность с помощью оценки требуемых качеств. Кандидат, в наивысшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность. [3].

Отбор кадров в организациях осуществляют работники отдела кадров (менеджеры по управлению персоналом).

В функции менеджеров по управлению персоналом входят:

• Выбор критериев отбора
• Утверждение критериев отбора
• Отборочная беседа
• Работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным
• Беседа по поводу принятия на работу
• Проведение тестов
• Конечное решение при отборе.

Руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать стоит человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов. [4].

К четырем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, анкетирование, собеседования и центры оценки.

Испытания. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

Анкеты, хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в анкете о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

Собеседования. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

ТАБЛИЦА 10. Сильные и слабые стороны метода собеседования.

Слабые стороны	Сильные стороны
1. У проводящего собеседование, как правило, есть стереотипное представление о «хорошем» претенденте. Такое представление пытаются примерить к опрашиваемым, не оценивая при этом их реальные достоинства	1. Личный контакт с претендентом, позволяющий составить первое впечатление о его возможностях, которое далеко не всегда бывает обманчивым
2. Зачастую мнение о претенденте складывается уже в самом начале собеседования и в дальнейшем мешает объективной оценке качеств претендента	2. При личном контакте можно оценить не только то, что отвечает претендент на поставленные вопросы, но и как он отвечает (скорость реакции, склонность «выкручиваться» при ответе на неприятные вопросы или же молча уклоняться от ответов и т. п.)
3. На проводящих собеседование большее влияние оказывает отрицательная, а не положительная информация о претенденте (хорошее воспринимается как должное, а негативное — как преступление)	3. В отличие от тестов, предполагающих выбор ответов из ограниченного количества жестко заданных вариантов, при собеседовании можно выявить способность претендента мыслить нестандартно, находить свой, особый подход при решении проблем
4. Часто причиной предубежденного отношения становится внешний вид претендента («слишком красив, вызывающе одет» или наоборот: «невзрачен»)	4. Только при личном контакте в полной мере «срабатывает» такой важный фактор, как интуиция руководителя
5. Проводящие собеседование ищут подтверждения своего мнения о претенденте, которое у них уже сложилось. Ясно, что в этом случае выбор — дело вкуса, предпочтений	5. Собеседование требует значительно меньших затрат времени, чем, например, тестирование

Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо.

Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

Исследования известного психолога Марковой А. К. показывают, что структурированные интервью со стандартизированными и записанными вопросами и ответами повышают точность этого метода. Вместе с тем, собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые конкретно относятся к данной работе.

Как создать эффективное описание вакансии

Если вы планируете получить в свою команду талантливого специалиста, вам необходимо сделать все, что бы вызвать интерес к своей вакансии. Для этого требуется привлекательное описание работы для целевой аудитории. В этой статье делятся опытом эксперты по подбору персонала. Свои советы, трюки и хитрости для написания должностной инструкций, которая способна привлечь талантливого исполнителя.

Как написать эффективную вакансиюНайм талантливого исполнителя начинается с привлечения талантливых кандидатов. Для этого требуется эффективное описание должностных обязанностей, компании и коллектива. Давая точны данные для целевой аудитория вы сможете привлечь внимание и получить тех потенциальных кандидатов, которые уже будут желать присоединиться к вашей команде.«Лучшие вакансии должны объединять немного маркетинга, культуру организации, профессиональные навыки и компетенцию.

Что рассказать о компании, чтобы получить отклики от разработчиков (чек-лист)

Специально для блога «Моего круга» ИТ-рекрутеры из агентства DigitalHR проанализировали самые частые вопросы, которые задают соискатели о будущих работодателях, и составили список наиболее важных тем, которые компания должна раскрыть, привлекая к себе сотрудников. Этот чек-лист больше подойдет для компаний, заинтересованных в долгосрочном построении HR-бренда, а не в разовом поиске специалистов. Тем не менее, советы будут полезны всем, и даже при краткосрочных целях помогут увеличить поток желающих пройти собеседование.

Составленный чек-лист также должен помочь компаниям, размещающим свои вакансии на «Моём круге» правильно заполнять свой профиль и использовать его максимально эффективно. Из профиля компании на «Моем круге» можно узнать о ее деятельности, размере, увидеть фото офиса, а также просмотреть все открытые или архивные вакансии. Это полезный и эффективный инструмент для HR-позиционирования компании, но не все используют его правильно.

Например, если вы известная оффлайновая компания, которая начала активно развивать отдел разработки, лучше сделайте акцент в описании на IT-отделе, его успехе и команде: даже если у компании богатая история, но она сосредоточена в оффлайне, это не несет большой ценности для разработчика. Также в ИТ-сфере много и молодых проектов, о которых рынок ещё не знает. Ваш шанс заявить о себе — правильно заполнить профиль организации на «Моем круге».

Похожие записи:

• Растаможка авто из Белоруссии в Россию: калькулятор, цена при ввозе из РБ 2023
• Переход с ЕНВД на УСН в 1С:Предприятие
• Льготы ветеранам военной службы в 2022 году